格力空调总裁董明珠。 本报记者 胡雪柏 摄
■记者手记
零售大鳄黄光裕在中国家电业呼风唤雨、领袖多年，但有个女子他却三年没摆平。此女如此强硬，以致家电大豪们私下钦佩：“这个女人太狠了，走过的路不长草。”
令人望而生畏的董明珠就这样戴着“铁娘子”的帽子，在空调业狠了17年。17年间，她带领的格力空调连续12年稳坐中国空调业老大位置。老大连当12年，更加深了董明珠的“铁腕”性格符号。
其实每个坚强的人，内心也有柔软的角落，董明珠身为女人更不例外，只是被江湖误读了很多年。
她爱美，喜欢听别人称赞自己美丽，认为柔情似水是自己真实的一面；身为一个母亲，她和任何一个普通母亲一样，谈及孩子时会情不自禁落泪。今年1月董明珠荣获央视“2006年CCTV中国经济年度人物”，站在CCTV领奖台上她没有哭，可收到儿子一条“亲爱的妈妈，恭喜你”的短信，她却泪如雨下。
放弃国美的日子董明珠压力很大，身体力行17年的工业精神最终支撑她挺了过来。
董明珠认为，少说空话、多干实事，全心全意关注消费者需求，是中国工业企业成长的动力，但社会物欲横流让这样的精神严重贫血。
董明珠的格力想获得持续、长久成功，但很多珠三角家电企业却为眼前名利放弃基业常青。“我想我是寂寞的，至少在中国制冷界。我一直把踏踏实实做事的工业精神作为格力发展信条，但真正读懂其中含义的人又有多少？”这个固执女人的内心，始终在等待与格力惺惺相惜的知音！
■上榜理由
1990年南下创业加入格力，17年来董明珠从基层业务员做起，将年产值不到2000万元的小厂打造成为年销售额达230亿元、拥有国内外四大生产基地的世界名牌企业。
格力电器12年稳坐中国空调销量冠军宝座，2005、2006年连获世界空调销售冠军。在中国市场化竞争最充分的家电市场，董明珠以勤奋和智慧证明“谁说女子不如男？”
■个人简历
1954年，出生于南京。
1990年，36岁的董明珠离开南京，南下深圳创业，同年进入格力空调前身海利空调。
2001年，出任格力空调总经理。
2004年、2005年，两度上榜美国《财富》杂志“全球50名最具影响力商界女强人”。
2007年，入选2006年CCTV中国经济年度人物。
――“我想我是寂寞的，至少在中国制冷界。”董明珠如是说。
创业篇
从36岁南下打工加入格力至今，董明珠由最底层业务员一直做到格力电器总经理。她的奋斗历程，似乎是一部中国家电业的斗争史：与经销商斗，与家电连锁斗……3月15日，在北京参加两会的董明珠接受本报专访时，对自己的经历概括为：没有较量的生活没有意义，我是在博弈中找寻快乐！
讨债开局
有时候，一个简单的决定，足以改变一个人和一个企业的命运。17年前董明珠一个决定，改变了她自己和格力。
1990年，时年36岁的董明珠辞掉在家乡南京的工作，只身南下广东闯荡。她原本在深圳一家化工厂做管理，后被珠海的宁静所吸引，决定应聘进了格力电器前身、海利空调器厂做营销。中国家电业的一朵铿锵玫瑰，自此开始绽放。
当时的海利是一家刚投产不久的国有小厂，空调年产量2万台，销售收入2000万元，其中还有相当一部分货款收不回来。董明珠回忆：“当时做营销有三大特点，一个就是喝酒吃饭，要不就是吹牛，还有一个就是利用性别特点。这些对我来说都不合适。我想，做营销就该脚踏实地，让别人产生一种信任感。”
以前从不知营销为何物的董明珠，很快被派到安徽开拓市场。她到安徽后，发现公司有一笔42万元的货款“烂”在外面。虽然这笔账与董明珠无关，但她想，欠债还钱天经地义，不能就这样算了，于是自告奋勇包揽下讨债的活，不想一讨就是40天。
欠款公司经理姓牛，多年练就“刀枪不入”之功，任凭董明珠多次上门，自己却安然看报品茶，连水也不给她倒一杯。不仅用尽推托之词，之后干脆避而不见。这激起了董明珠的犟脾气，天天去“堵”，终于有一天把他堵在办公室大叫：“你要么还钱，要么退货。否则从现在开始，你走到哪里我跟到哪里！”
40天的围堵终于让牛经理招架不住，答应退货。当公司的空调被一件件装上卡车时，坐在驾驶室的董明珠禁不住委屈地哭了。这件事令当时的格力电器总经理朱江洪对这个女人刮目相看。
靠着勤奋和真诚，当年董明珠在安徽的销售额就达到1600万元，一举打开了安徽的销售局面。也从此时起，“先款后货、决不赊账”成为董明珠营销的原则，后来成为格力在空调业界独树一帜的规矩。
再战称王
有准备的人，总会在时代激变中脱颖而出。格力在1996年全国空调价格战中巍然不动，成就了董明珠的崛起。
1996年，国内空调市场走到了一个拐点：全国空调产能接近2000万台，但市场容量不到600万台；这年夏季我国南方又遭遇百年一遇的洪水，洪水肆虐让空调积压如山。
一场血战迅速在雨水中展开：科龙率先降价，一款空调从6400元几轮跳水猛降到4280元，春兰、华宝等也随即跟进。一时间，要求格力降价的经销商电话也纷纷打到董明珠处。
那时董明珠正累病卧床，但她仍每天保持跟各级经销商的密切联络，关注市场销售。当得知科龙大跳水后，销售额却未见好转，董明珠想，消费者首先是要好产品，也希望有好价格，如果格力质量能支撑价格，消费者应该不会为贵几百元放弃格力。
格力电器最终支持了董明珠的意见，致电各地经销商：格力空调一分钱也不许降价！为渡过难关，格力电器干脆放弃跌价最厉害的1匹分体机，把生产和营销重心向技术含量高，利润也高的柜机转移。
1996年空调大战的结果，华宝被科龙收购，杭州东宝也陷入亏损，最终被伊莱克斯收购。坚持不降价的格力销量反而增长17%，以97万台销量超越春兰，首次登上空调“老大”宝座。在国家统计局一项调查中，格力当年在“全国市场占有率”、“产品质量评价”和“售后服务评价”上均位居第一。
年终结算时，格力电器拿出1亿元，奖励同舟共济的大小经销商。
模式之固
没有规则，游戏难以持久；没有战略战术，竞争将导致混乱。董明珠当上格力总经理后随即未雨绸缪，思索格力的模式之变。
1997年格力在湖北的几家经销商的内耗，给了董明珠启发：当时格力在武汉有4家经销商，本来做格力都赚钱，但1997年他们竞相向湖北及周边市场低价倾销，一场火拼下来两家奄奄一息，另外两家也元气大伤。
4家经销商的“叛乱”反而使董明珠灵机一动：格力电器和他们4家联合组建一家销售公司，大家整合资源站在相同利益上，岂非一下避免了内战。董明珠的想法得到4家经销商全力支持。1997年11月，格力电器新模式下的第一家销售公司湖北公司成立。次年，湖北格力销售额超过5亿元，几家参股经销商均获得丰厚的分红。
这种由格力电器与当地经销商捆绑、成立区域性空调销售公司的模式，迅速被董明珠推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立区域性销售公司。在这些地区，格力不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，还提高了市场份额。
之后10年，无论国内空调市场风云如何变幻，董明珠始终咬定格力模式不离不弃。直到2006年，当激烈的空调大战使其他空调巨头走投无路时，部分一、二线空调品牌还在效仿格力模式。
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