为了品牌大梦而购并西门子， 一年来明基元气大伤，不少分析师无情地指出，目前明基只剩下被并购的价值。
期待大跳跃，却也重重摔下的明基，想要从谷底重生，必须先厘清失败的原因。事前少花1000万请专家查核“魔鬼的细节”，之后就要付出每天亏一亿的惨痛代价，这一堂“失败课”对任何企业来说都弥足珍贵。
并购西门子手机以后，一年多来明基元气大伤，市值狂泻，净值也从原本的五百多亿新台币，下降到250亿元左右。
不少外资分析师无情地指出，目前明基仅剩下被并购的价值。
教训一： 过于自信躁进
许多人认为，在acer集团创办人施振荣多次前车之鉴后，李焜耀不应再“犯错”。1990年，acer以9400万美元购并美国高图斯公司，再加上1987年买下的康点公司，两件案子都是“人财两空”，最后都消化不良。造成acer在1991年，亏损6亿多新台币。
但明基的购并黑洞更大,亏损超过300亿新台币。黑洞之所以这么大，最主要是李焜耀过于自信，企图要让BenQ品牌来个大跳跃。“我们想要做一个比较大的跳跃，省掉全球品牌事业发展的时间，只是当初我们准备的筹码不够。”
教训二： 购并前没做好“魔鬼的细节”
如此的躁进购并，是被品牌大梦绑架了，“一直都想走品牌，都被品牌绑架了。”
在“品牌”的最高原则之下，明基当初躁进决策，担心错失这次难得购并国际品牌的机会，而没有做好在任何购并案里都相当重要的due diligence（实地查核），于是娶到一位完全不了解的“新娘”。譬如，原本预计合并后第一年将亏损的总金额约5亿美元（约163亿新台币），所以明基准备了10亿美元（约325亿新台币）应战，期望用两年时间转亏为盈。结果才短短不到一年，明基准备的10亿美元就已经花光。李焜耀发现，“进去之后发现要动的手术，比预期的还大，亏损的速度和金额都超出预期。”
问题出在购并前的“实地查核”不够严谨。实地查核可以说是购并前对购并对象的“健康检查”。从法律制度、会计系统、社会文化到就业环境等每一项细节都要“实地”评估查核。
事前花1000万（请专家做查核），比起之后每天亏一亿，这是值得的，明基应该多花点时间做‘魔鬼的细节’。
教训三： 融合的速度比不上亏损的速度
两家的企业文化差距太大，也难以融合。明基的企业文化一向是惯于打丛林战，德国西门子的文化是一切按照企业规章与系统流程来进行。
“最大的冲突是对速度感认知的差异，延迟很多我们可以做决策的空间，”德国西门子手机部门的速度慢，产品一再延迟上市。明基真正进驻后才发现，西门子将研发、设计层层外包，不只昂贵，过程又缓慢。
李焜耀事后也检讨，当初不该采用渐进式改革，而应该以铁血手腕一次换掉德国子公司的整批管理团队，才能改善速度差距及沟通问题。 |
