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第二就是员工，因为买回来的东西，主要是买回来的管理和架构，原来的员工会不会不承认新的股东，或者是新的管理层，那么这件事情本身没有，因为原来IBM高层PC的员工希望有更大的发展空间，因为原来在IBM重点发展的是软件服务，PC类的制造业也不是他们的重点，到了新的公司以后希望能够寻求新的发展，另外就是做了很多工作。另外一个非常重要的人员待遇补贴，另外在骨干方面可能还有调整，所以骨干就没有流失，到了06年末的时候开始打破一潭死水了，就是把一些不得力的人员进行了更换，另外把适合在中国成本能够降低的工作岗位大幅度的往中国这边移动，这个处理的很平和，没有引起任何国际争端，成本大幅度的降低。
第三就是到今天都最难做的，那就是文化磨合的问题，当时对这个问题考虑的也是最多，因为企业合并，并购以后，两家企业合并最大的难题是在文化磨合上，企业会产生管理层，中国人和美国人和国际上的欧洲人，都会由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题。比如说像业务发展战略上会有不同的意见，到底是以扩大营业额为主，还是当前马上就以利润为主。另外是扩大毛利为主，还是以控制成本为主。以稳定住老客户为主，这些都是需要讨论的内容。在用人方面更突出，因为一个岗位，两个来源，谁上谁不上，这个都会带来问题，我们在并购的时候，第一点考虑的这个问题，在当时刚并购的时候难度不大，原因是我们这个并购跟惠普并购和康柏不同，因为他们在各个地方都有业务，在美国、欧洲任何一个国家的人既有惠普的人，又有康柏的人，而在我们跟IBM这儿几乎没有这样的问题，在中国业务领域里边，联想会更大一些，在全球几乎全是IBM的，所以在配合上一直还是很不错的，特别是在中国，这也很感谢周总(周伟焜)，确实是做的非常的融合，没有任何大的事情。那么现在后来在发展之中，这个问题依然会存在，就是用人方面，另外在激励方面也是有很多问题，这些问题也是很麻烦的问题。
比如中外人员是同工同酬，还是同工不同酬，很明显，利润，第一年绝大部分是在中国产生的，而在国际上产生的，因为你刚并购完，在这种情况下国外员工的待遇远远高于中国的员工，到底应该怎么去处理，又要考虑到成本，也要考虑到中国员工的待遇，联想员工的待遇相对来说在中国的企业里面是高的，我们一直把联想员工的待遇和外企在中国的员工的待遇做了比较，大概是属于中位线稍微偏低一点，但是现在要跟国外的员工进行比较，这里面又会产生新的问题。另外还有这样的问题，到底是以业绩导向为主，还是以稳定为主，原来工资挺高，业绩导向就是把工资发下来以后，业绩做好了，咱们的奖金上去，几个季度奖金上去以后就变成为工资，这个做法是我们所习惯的做法。还有外边新招聘进来的人等等，这个工资待遇怎么去安排，这个问题其实也是所有的并购企业所要解决的难题。另外也有运作风格方面，像过去联想我们这儿特别强调就是说到做到，在做预算分配的时候，CEO把客户的总经理叫到一起的时候，安排任务的时候，各部门都会要讨价还价，要跟CEO讲条件，说哪些地方不够，你得支持我怎么怎么样，最后谈成了，谈完了，定下来，没有人敢说做不到，到年底做不到的时候那就是大事，那么也许到了外国企业，他谈的时候对这个CEO的要求都立刻很痛快的答应，但是到了第一季度开始要求调整指标，第二季度再次调整指标，第三季度调整的一塌糊涂，这种情况可能跟个人的风格都有关系，这些东西都是可能会发生碰撞的。
总之，一个东方企业发展中的国家的企业，一个西方企业，一个名声显赫的企业，这个规模小的要并购规模大的矛盾还是很多的，由小到大，今天我们也是努力解决这个问题，现在目前来看还是不错的。比如说我们在第一年的时候更换了CEO，更换的还是很不错的，管理层中间，员工中间，董事上都很好，这里面源于我们在董事会结构上有一个比较好的考虑。就是说，非独立董事，就是股东董事，除了我们一家和IBM以外，有两家美国的私募基金，这个我觉得还是非常重要的，因为这些私募基金有直接的利害在里面，因此在剔除一些问题的时候，他们也会出来涡旋，而不会变成中国人和美国人的矛盾，而是变成了到底这个企业应该怎么做，是变成这么一个情况。这个对更换人方方面面起到了很重要的作用。总之，一个企业原则，要把企业利益放在第一位，把企业利益的大旗放在第一位，这句话要永远说，要用它作为衡量事情的标准，建立企业文化的基础，在并购当中还有一个重要成功的一面，就是并购方，就是杨元庆对业务有深刻的理解，就是并购以后这个业务是怎么的，跟我们的业务是怎么做的，还是非常深刻的理解，这个是一切的基础。
当初在并购的时候，我作为董事长在开股东会的时候，当杨元庆他们提出要并购申请做决定的时候，所有的股东全票反对，原因就是这个风险太大了，这是我们的命，大家靠这个吃饭的，这是考虑到我们自己命的问题，这个风险太大了。我自己坚持一个重要的原因，实际上是我看透了，我认为元庆他们的管理层对业务认识的非常的深刻，就是真的出现了大的问题，不至于这个公司垮下来，不至于出现灭顶之灾，所以这些事儿就把一些根本的问题想清楚以后，然后把并购中可能发生的各个环节想清楚，甚至人员之中的磨合都要想清楚。
联想并购正式开始到现在有一年多的时间了，应该讲按照预定的轨道前进的，总结了一条经验，就是预先尽量把事情想清楚，把并购的目的，战术步骤想出来，要把应对的方法想出来，一步步，一层层都要想清楚，一个要有系统性的学习，不是支离破碎的学习，第二，要有组织的学习，而不是一个人学习，这个花了大量的工夫，今天看来确实取得了成绩，以上就是我向大家介绍联想战略制定，有什么问题希望和大家讨论，谢谢。 |
